中國非公立醫(yī)療機構(gòu)協(xié)會是由依法獲得醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)業(yè)許可的非公立醫(yī)療機構(gòu)、相關(guān)企事業(yè)單位和社會團體等有關(guān)組織和個人自愿結(jié)成的全國性、行業(yè)性、非營利性社會組織。更多>>
醫(yī)院開業(yè)=歇業(yè)？民營醫(yī)療破局深度解析
隨著改革開放的逐步深入，醫(yī)療市場化被錯誤的擴大，尤其是全民醫(yī)保的迅速增量，許多投資者認定醫(yī)療市場是新的經(jīng)濟增長點，借“新舊動能”轉(zhuǎn)換之際，投身大型醫(yī)院。更多分析家認為縣域是大型醫(yī)院的盲點，造就近幾年大型民營醫(yī)院的建設(shè)如雨后春筍，遍地開花。
但是，不少民營醫(yī)院開業(yè)就意味著歇業(yè)！更有的是難以開業(yè)、不敢開業(yè)！用部分被聘民營醫(yī)院職業(yè)管理者的話說：一個新建醫(yī)院沒有５年的過渡期，是不可能發(fā)展起來的。這可能是規(guī)律，醫(yī)院投資者（老板）沒有理由不認同。因為多數(shù)投資者對醫(yī)療行業(yè)不了解，只是大型公立醫(yī)院人聲鼎沸的境況太讓人激動，沒有開展深入調(diào)查研究。
5年的時間對于創(chuàng)業(yè)是很短暫，預(yù)期很美好，只是風險未知。相對于制造業(yè)、商業(yè)而言，醫(yī)院屬于特殊服務(wù)行業(yè)，市場、服務(wù)人員（醫(yī)務(wù)人員）、服務(wù)能力、市場認可度等等都是其它行業(yè)無法比擬的。
１、臨床人才隊伍
（１）國內(nèi)醫(yī)學(xué)院校的招生量完全能夠滿足任何一家大型醫(yī)院的招聘需求，而國內(nèi)培養(yǎng)醫(yī)學(xué)生的方式尚不足于讓一個本科生甚至研究生成為一個合格的醫(yī)生（規(guī)培后的住院醫(yī)師也難以獨當一面）。對于一個新上崗的本科醫(yī)學(xué)生來說，五年就是一個晉升周期，住院醫(yī)師的任期就是“入行”再學(xué)習的過程，是職業(yè)生涯中最重要的時期，他（她）很“難熬”。住院醫(yī)師在病源很少的環(huán)境難以得到鍛煉，醫(yī)療技術(shù)得不到快速提升，很難成就他（她）的夢想！
（２）最穩(wěn)定的隊伍莫過于退休專家，他（她）們不辭勞苦，更不怕“安逸”。他（她）們要經(jīng)歷一個個流星似的新就業(yè)醫(yī)學(xué)生，即便招聘量再大，充其量就是學(xué)生，手術(shù)只會“拉鉤”，查房“抱病例夾”。老專家們辛苦工作的結(jié)果是“小病不收，大病不敢收”，連自身價值都無法體現(xiàn)。而年輕醫(yī)生稍有能力和機會就要離職了（因為前途，不全是待遇，現(xiàn)實不能給予年輕人耐心！）。
（３）年輕有為的醫(yī)療人員，主要包括主治醫(yī)師和副主任醫(yī)師，個別自主擇業(yè)的主任醫(yī)師。他（她）要的是待遇和事業(yè)，缺一不可，耐心和眼光決定他（她）們是否應(yīng)聘及其服務(wù)期限。這一檔次人員最難聘到，優(yōu)秀人才基本都有合適的崗位，這種“崗位”的含義不僅僅是醫(yī)院的屬性，更重要的是團隊。局外人無法想象所謂“高薪”為什么對他（她）們沒有吸引力！
２、醫(yī)技科室
大型民營醫(yī)院最不缺乏的就是高精尖設(shè)備，這也是吸引病人的利器之一。
（１）大型醫(yī)療設(shè)備更新?lián)Q代很快，硬件優(yōu)勢在信息時代將是曇花一現(xiàn)。
（２）大型醫(yī)療設(shè)備占壓大量資金，是資金鏈斷裂的導(dǎo)火索之一。
（３）醫(yī)技人員的專業(yè)技術(shù)水平受病源的影響比臨床人員大，服務(wù)于臨床的能力下降更快。
３、資金鏈
（１）信貸壓力：大部分醫(yī)院依賴銀行貸款興建，多年的虧損期將使出資方背上沉重包袱，這是甩不掉的。
（２）工資壓力：幾乎所有民營醫(yī)院都是依靠基礎(chǔ)高薪吸引人才，短期內(nèi)根本無法實施績效管理，在人才無法盡其能的時候，薪金總要足額發(fā)放，這不亞于信貸壓力，更是不能甩的包袱！
４、醫(yī)療糾紛
（１）新開醫(yī)院信譽需要培養(yǎng)期限，在一定時期內(nèi)醫(yī)療糾紛是高發(fā)期。在當今醫(yī)療水平尚不足夠高，病家期望值卻無限的時代，頂級醫(yī)院糾紛難免。
（２）新開醫(yī)院由于團隊協(xié)作能力差，發(fā)生醫(yī)療糾紛的概率相對較大，醫(yī)療安全將耗費管理者較大精力。
（３）新開由于處理醫(yī)療糾紛的能力較差，推諉扯皮難免，一次大的糾紛往往給予醫(yī)院致命性打擊。
當然，具體每家醫(yī)院的實際情況不盡相同，如有的醫(yī)院依靠大型財團或企業(yè)集團投資（不差錢！），為了做成百年醫(yī)院，蓄積發(fā)力，另當別論。單就普遍存在的事實現(xiàn)狀，個人認為，既然擬就新建這樣一家醫(yī)院，目的就是讓它盡快“火”起來！即使不能馬上“火”起來，也不能在等待中“火”起來，幾年后萬一火不起來呢？
一、縣域大型民營醫(yī)院的新建必須開展科學(xué)的可行性分析
作為投資者擬興辦醫(yī)療機構(gòu)，首先必須研究國家政策，在當前國家鼓勵民營醫(yī)院發(fā)展的大好形勢下，如何用足政策是最重要的。其次，必須充分衡量自身優(yōu)勢，資金、管理、人才、病源等等必須逐一分析到位，丟掉一切幻想，腳踏實地邁向成功！
（一）資金鏈分析減除醫(yī)院硬件建設(shè)（含設(shè)備等）資金，必須預(yù)算３－５年人員薪金支出，這是醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)和必備。
（二）醫(yī)院規(guī)模定位必須與區(qū)域病源相適應(yīng)，所有預(yù)期外地（指醫(yī)院所在縣或城市以外）病源的分析不是幻想而是遠景。原有的公立醫(yī)院都有固有病源，如何讓本地病源再分配是一篇大文章。盲目的大規(guī)模不如大規(guī)劃，分期實施。醫(yī)療市場分析更是一種戰(zhàn)略分析，醫(yī)療市場是特殊的商場，不是非專業(yè)人士所為。所有醫(yī)療行為的新奇特都不應(yīng)成為秘密，更不可能成為秘密，這是社會高度發(fā)達的結(jié)果。我們能夠做到的，很快大家都做得到。
（三）靠什么吸引病人？新建醫(yī)院的環(huán)境、設(shè)備，肯定有優(yōu)勢，是第一吸引力，但不是絕對吸引力，病人認可的醫(yī)療水平才是最重要的。病人選擇就醫(yī)的思維只有“信任”，首先是對醫(yī)院的“信任”，其次是對醫(yī)生的“信任”。粗俗的“信任”是人們固有的、慣性的，甚至是道聽途說的，因此是低級的。病家必須“知道”“您”的“威望”，才能夠“信任”“您”，否則，您醫(yī)療水平再高，在新建醫(yī)院都無用武之地！所有大型民營醫(yī)院興建之初，肯定都掌握了一批高端人才，他們（她們）在原來的公立醫(yī)院作為人才輕松創(chuàng)造財富，新建民營醫(yī)院招聘來仍是人才，但是，很難創(chuàng)造財富？因為這里沒人“信任”他（她）！這就是“廟”造就“和尚”的道理，換地不靈！同理，一、二級醫(yī)院的醫(yī)生都有固定的三級醫(yī)院合作，綠色通道非常暢通，行業(yè)內(nèi)人士的思維更難改變。這樣一個非常簡單的“就醫(yī)心理學(xué)”困擾著新建醫(yī)院管理者，尤其是被聘退休的大型公立醫(yī)院管理專家所不能理解的，因為他們從來沒有面臨過病源不足的問題。當然，新建醫(yī)院地理位置一般在城市外圍，普遍存在交通不便問題應(yīng)先期解決。
（四）醫(yī)院的所屬關(guān)系及營利性由于改革開放之初民營醫(yī)療機構(gòu)的投機性，社會上對民營醫(yī)療機構(gòu)的偏見非常大，這就造成民營醫(yī)院的開局將非常難，故而如果政策允許，注冊混合所有制醫(yī)院是不錯的選擇，與本省市大型綜合性醫(yī)院強強聯(lián)合，完全不需要公立醫(yī)院投資。而我國定位的所謂“營利性醫(yī)院”與否，并不出自于允許醫(yī)院贏利與否，現(xiàn)階段，按照國家醫(yī)院收費標準，公立醫(yī)院能生存也并不是源于財政補貼。
二、科學(xué)的管理是醫(yī)院開局的重頭戲
（一）選好職業(yè)院長大型民營醫(yī)院投資者（老板）一般非醫(yī)院管理方面的行家，外聘院長應(yīng)與醫(yī)院建設(shè)同步，參與醫(yī)院興建可行性分析并提出建設(shè)性意見，對將來醫(yī)院發(fā)展極其重要。
具有醫(yī)院管理經(jīng)驗和醫(yī)學(xué)背景，年富力強，致力于大型民營醫(yī)院管理，對民營醫(yī)院的發(fā)展政策、市場行情有深入了解是院長的必備條件。有的管理者對大型公立醫(yī)院有極其豐富的管理經(jīng)驗，未必勝任民營醫(yī)院，退休大型公立醫(yī)院院長可聘為顧問。縝密考察大型醫(yī)院管理公司代為管理是為捷徑，聯(lián)合地方大型公立醫(yī)院，我建院、你管理是最佳選擇。
（二）中層管理者不一定是學(xué)科帶頭人中層管理者一定是年富力強者首選，盡量避免讓退休專家當科主任，他（她）一定是合格的、高水平的學(xué)科帶頭人，這已經(jīng)足夠了。試想，公立醫(yī)院是不是在他（她）退休之前就讓位于年富力強者了！現(xiàn)在作為民營醫(yī)院返聘再讓他（她）當科主任合適嗎？更何況我們是創(chuàng)業(yè)！動力在哪里？
（三）后勤管理一定保羅萬象新建醫(yī)院外聘人員多，日常生活瑣碎事復(fù)雜，物業(yè)管理、食堂管理比醫(yī)護管理繁瑣，事業(yè)留住了人，生活逼走的是財神！
（四）市場管理醫(yī)院軟硬件完備只是等待，市場開發(fā)完善才是開業(yè)！一個龐大的市場部是老板的財源，運作好市場部，就等于運作好了醫(yī)院開局！選擇了解當?shù)蒯t(yī)療市場，有一定醫(yī)學(xué)背景的有志之士擔當市場部經(jīng)理比選擇一個醫(yī)務(wù)部主任更重要。
（五）收費管理龐大的醫(yī)院，堵塞收費漏洞要從開業(yè)做起，一旦形成惡習，“積重難返”。開業(yè)伊始，可以制定優(yōu)惠政策，標準最重要，任何個人無權(quán)免單。建立健全收費審查、審計科室，利用高科技手段監(jiān)控收費等并不過激，民營醫(yī)院畢竟是要盈利的。
三、人才招聘
人才招聘應(yīng)隨著醫(yī)院建設(shè)的步伐逐步進行，開業(yè)前２－３月應(yīng)聘齊能夠滿足醫(yī)院基本運行的人員。專業(yè)技術(shù)人員的面試一定以相關(guān)專家為主面試官。
（一）、醫(yī)療人員１.所有能夠擁有批量病源、正規(guī)院校畢業(yè)，尤其是副高級職稱以上人員，都應(yīng)列入考察對象，有本地工作經(jīng)歷或本地籍貫人士優(yōu)先錄用。２.退休專家優(yōu)中選優(yōu)，曾擔任省市級醫(yī)院科主任者優(yōu)先錄用。每個專業(yè)科室最多不宜超過２名退休專家，優(yōu)勢學(xué)科除外。３.因醫(yī)院改制等原因整建制的聘任一個科室團隊是最佳選擇。４.住院醫(yī)師最低學(xué)歷以本科為宜，面試考察則從嚴掌握，其智商、情商、能力（考試）應(yīng)綜合考量。５.人才梯隊在醫(yī)院開業(yè)之初不宜過多考慮，因為沒有幾年的磨合人才梯隊無法形成。
（二）、醫(yī)技人員１.與臨床科室不同，醫(yī)技科室退休專家則較適宜。２.影像診斷專業(yè)建議考慮研究生以上學(xué)歷。
（三）護理人員１.退休人員盡量少錄用。２.?？埔陨蠈W(xué)歷為宜，性格、職業(yè)素養(yǎng)比學(xué)歷重要。３.籍貫無限制。４.每個病區(qū)至少２名以上有工作經(jīng)驗。
四、搞好市場宣傳開發(fā)，有了病源，醫(yī)院就有了一切
沒有市場就沒有民營醫(yī)院的發(fā)展。市場開發(fā)首先是宣傳，當?shù)貨]人知道“您”，何談“信任”“您”。有醫(yī)院投資者坦言，我們醫(yī)院要建設(shè)幾個中心，專治幾種大病，思路非常清晰，開業(yè)以后就是沒病人！為什么？病人為什么不來，沒人知道啊！就是有人知道也不一定來！為什么！不為什么，不“信任”唄！
（一）營造氛圍按照建院前的可行性分析，開診前即建立龐大的市場部，或利用新聘年輕員工包村、包社區(qū)，在本地大力宣傳。重點消除大眾對民營醫(yī)院的偏見，利用地方電視、廣播，深入學(xué)校社區(qū)、村鎮(zhèn)，制作獨立宣傳欄，定位鄉(xiāng)村診所、村委附近。
（二）充分利用基層醫(yī)療資源發(fā)動病源。鄉(xiāng)村醫(yī)生和社區(qū)醫(yī)生是我國醫(yī)療衛(wèi)生的網(wǎng)底，大型民營醫(yī)院不可能對鄉(xiāng)村醫(yī)生、社區(qū)醫(yī)生的生存構(gòu)成威脅，而鄉(xiāng)村醫(yī)生、社區(qū)醫(yī)生的推薦是對居民最直接的宣傳，鄉(xiāng)村醫(yī)生、社區(qū)醫(yī)生對民營醫(yī)院的認可，代表著居民對其的“信任”。獲得鄉(xiāng)村醫(yī)生、社區(qū)醫(yī)生的青睞莫過于對他們的培訓(xùn)，大型民營醫(yī)院利用自身資源，開業(yè)前，對區(qū)域內(nèi)的鄉(xiāng)村醫(yī)生、社區(qū)醫(yī)生采取多種形式的免費講座、培訓(xùn)、交流，是市場開發(fā)的重要手段。
（三）準確定位，開局不搞“疑難雜癥”既然是大型醫(yī)院，許多投資者不屑常見病、多發(fā)病，所謂“專家”們也不愿意接診“小病”，更有的大專家不會接診“小病”。固然，國家提倡分級診療，所謂大型醫(yī)院就應(yīng)該定位三級醫(yī)院。中國是個熟人社會，凡事講究了解。三級公立醫(yī)院的病人人滿為患，多數(shù)源于一、二級醫(yī)院醫(yī)生的介紹轉(zhuǎn)診，少部分源于對醫(yī)院的了解、信任或社會關(guān)系，而新辦醫(yī)院所有這些資源都沒有。久而久之，“小”的不吃，大的沒得吃！遠離了病人，開局不利。作為新建醫(yī)院，如果這樣定位，不可能成功！
醫(yī)院管理者在開業(yè)前員工培訓(xùn)第一課，就要教育全體醫(yī)生，像商場一樣，來者就是“客”，嚴格按照醫(yī)療原則、醫(yī)療標準接診病人，既不藐視“小病”，更不擴大診療。處處以培養(yǎng)感情、培植病源為出發(fā)點，以取得病人信任，獲得好口碑為第一要務(wù)。
（四）建立龐大的院前接診隊伍可以由市場部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)部署。通過宣傳建立免費專車接（農(nóng)村交通不便地區(qū)多數(shù)已形成慣例）、班車送病家的服務(wù)機制，在每一鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心附近設(shè)立停車點，醫(yī)院設(shè)立專門電話，統(tǒng)一調(diào)度車輛，服務(wù)到家。不與基層醫(yī)療機構(gòu)競爭病人，重點接收他們轉(zhuǎn)診的病人，為基層醫(yī)療機構(gòu)和病人延伸服務(wù)。
萬事皆備，只欠東風！無論是醫(yī)院投資者還是管理者，初心一定是期望醫(yī)院贏利，因此，市場開發(fā)應(yīng)不遺余力，不惜點滴。市場開發(fā)行為應(yīng)遵循規(guī)則，不擾亂市場秩序，各個行業(yè)有各自的創(chuàng)業(yè)經(jīng)，違反了規(guī)則將脫離行業(yè)，放不下架子創(chuàng)不了大業(yè)！
五、搞好健康管理，服務(wù)于臨床
健康管理是時代賦予醫(yī)院的新業(yè)務(wù)。如何定位健康管理中心，是新建醫(yī)院的開局重頭戲。大型民營醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備的優(yōu)勢是大亮點，從健康體檢入手是捷徑之一。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，人們的健康意識顯著提高，健康體檢是小康家庭成員每年的必備項目。健康體檢與疾病診療不同，大家“信任”的是設(shè)備，恰恰我們有最先進的醫(yī)療設(shè)備！只要市場開發(fā)到位，開業(yè)之初，一定傾全院之力，從健康體檢入手，全面提升醫(yī)院知名度、美譽度，從健康體檢人員中“創(chuàng)收”第一批病人。
（一）、體檢人員免費車接車送，免費早餐。體檢項目按成本收費，有了“人氣”就不怕沒“財氣”。
（二）、配合健康體檢每天安排重點崗位專家對體檢者開展健康講座，實行專家與體檢對象互動，增進了解與感情，讓人們知曉專家的能力，進而取得信任。
（三）、體檢異常者相關(guān)科室專家面對面對患者診療，切記郵寄異常體檢報告。
（四）、醫(yī)院開業(yè)伊始就把健康體檢中心辦成健康管理中心，義務(wù)范圍拓展為健康體檢、健康教育、健康咨詢、健康指導(dǎo)、疾病導(dǎo)診等等。健康管理中心不僅是醫(yī)院的窗口，更是醫(yī)院的“宣傳站”和第二“市場部”。
六、與公立醫(yī)院的競爭
市場就這么大，醫(yī)院的開業(yè)就意味著競爭的開始！這是一個無法回避的事實，這是社會主義市場的規(guī)律和規(guī)則。
縣域民營醫(yī)院的開診，承受壓力最大的是縣醫(yī)院，其次是中醫(yī)院，早期沒有能力威脅省市醫(yī)院。醫(yī)院之間的競爭首先是人才的競爭，其次是病源的競爭，這種競爭應(yīng)是有序、有規(guī)則，甚至是政府主導(dǎo)的。沒有民營醫(yī)院，各級公立醫(yī)院之間依然存在競爭關(guān)系，“小病”跑大醫(yī)院，本應(yīng)在二級醫(yī)院診療的病人遠赴三級醫(yī)院現(xiàn)象非常普遍，這不僅是病人的“趨大”心理，更是人們崇尚健康的權(quán)利。民營醫(yī)院在開建之初，就應(yīng)當書面報告地方政府，擬就發(fā)展方案，取得政府支持。由于縣級醫(yī)院級別限制，其醫(yī)療能力顯然無法比擬大型民營醫(yī)院，所以，達到共贏才是競爭的結(jié)果。
１.縣級公立醫(yī)院的人才民營醫(yī)院沒理由不聘。有的大型民營醫(yī)院定位三級醫(yī)院，招聘只盯“大三甲”，內(nèi)心就沒把本地名醫(yī)納入視野，其實是高看了自己！忽視了“財源”。大型民營醫(yī)院如果地處縣域，對于有志于民營醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的專家、學(xué)者必須高薪聘請，這類人才比省市醫(yī)院的“大專家”更重要！當看到本地縣醫(yī)院“門庭若市”，自己“門可羅雀”時，您就明白了。由此可見，縣級公立醫(yī)院的退休專家嚴格考察后應(yīng)當盡量聘任。這種形式的人才招聘屬于“招才引智”范疇，是政府倡導(dǎo)的，與“挖”人才有本質(zhì)區(qū)別。
２.大型民營醫(yī)院應(yīng)積極策劃，胸懷廣大，利用民營這樣一個超脫的舞臺，主動把地方名醫(yī)請進來，開展學(xué)術(shù)研討和交流，達成會診、轉(zhuǎn)診協(xié)作，消除誤解，創(chuàng)造共贏，最終獲益者是縣域內(nèi)病人。
３.縣域三級民營醫(yī)院很難對其上級城市的三級醫(yī)院形成競爭，因為公立三級醫(yī)院全方位的實力非常雄厚，只要他們管理到位，一定時期內(nèi)二者構(gòu)不成競爭。
現(xiàn)階段，我國高端醫(yī)療機構(gòu)嚴重超負荷，分級診療的提出正是為大醫(yī)院減負，而面臨的現(xiàn)實是一、二級醫(yī)院的診療水平低下，與人們的健康需求差距太大，進而造成病人“趨向”大醫(yī)院。解決矛盾政策不是萬能的，補“短板”才是根本。縣域大型民營醫(yī)院的興起雖不足以補足短板，但可以認定是為百姓著想，為政府分憂。如何使其健康發(fā)展，把好事辦好，政府、民營醫(yī)院投資者與管理者、現(xiàn)有公立醫(yī)院、病家各方都應(yīng)再思考。
醫(yī)院之間的競爭首先是人才的競爭，其次是病源的競爭，這種競爭應(yīng)是有序、有規(guī)則，甚至是政府主導(dǎo)的。沒有民營醫(yī)院，各級公立醫(yī)院之間依然存在競爭關(guān)系，“小病”跑大醫(yī)院，本應(yīng)在二級醫(yī)院診療的病人遠赴三級醫(yī)院現(xiàn)象非常普遍，這不僅是病人的“趨大”心理，更是人們崇尚健康的權(quán)利。民營醫(yī)院在開建之初，就應(yīng)當書面報告地方政府，擬就發(fā)展方案，取得政府支持。由于縣級醫(yī)院級別限制，其醫(yī)療能力顯然無法比擬大型民營醫(yī)院，所以，達到共贏才是競爭的結(jié)果。
１.縣級公立醫(yī)院的人才民營醫(yī)院沒理由不聘。有的大型民營醫(yī)院定位三級醫(yī)院，招聘只盯“大三甲”，內(nèi)心就沒把本地名醫(yī)納入視野，其實是高看了自己！忽視了“財源”。大型民營醫(yī)院如果地處縣域，對于有志于民營醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的專家、學(xué)者必須高薪聘請，這類人才比省市醫(yī)院的“大專家”更重要！當看到本地縣醫(yī)院“門庭若市”，自己“門可羅雀”時，您就明白了。由此可見，縣級公立醫(yī)院的退休專家嚴格考察后應(yīng)當盡量聘任。這種形式的人才招聘屬于“招才引智”范疇，是政府倡導(dǎo)的，與“挖”人才有本質(zhì)區(qū)別。
２.大型民營醫(yī)院應(yīng)積極策劃，胸懷廣大，利用民營這樣一個超脫的舞臺，主動把地方名醫(yī)請進來，開展學(xué)術(shù)研討和交流，達成會診、轉(zhuǎn)診協(xié)作，消除誤解，創(chuàng)造共贏，最終獲益者是縣域內(nèi)病人。
３.縣域三級民營醫(yī)院很難對其上級城市的三級醫(yī)院形成競爭，因為公立三級醫(yī)院全方位的實力非常雄厚，只要他們管理到位，一定時期內(nèi)二者構(gòu)不成競爭。
現(xiàn)階段，我國高端醫(yī)療機構(gòu)嚴重超負荷，分級診療的提出正是為大醫(yī)院減負，而面臨的現(xiàn)實是一、二級醫(yī)院的診療水平低下，與人們的健康需求差距太大，進而造成病人“趨向”大醫(yī)院。解決矛盾政策不是萬能的，補“短板”才是根本。縣域大型民營醫(yī)院的興起雖不足以補足短板，但可以認定是為百姓著想，為政府分憂。如何使其健康發(fā)展，把好事辦好，政府、民營醫(yī)院投資者與管理者、現(xiàn)有公立醫(yī)院、病家各方都應(yīng)再思考。