中國非公立醫療機構協會是由依法獲得醫療機構執業許可的非公立醫療機構、相關企事業單位和社會團體等有關組織和個人自愿結成的全國性、行業性、非營利性社會組織。更多>>
2015中國非公立醫療創新發展論壇——王新生院長演講
鄭州玖橋醫療集團董事長王新生演講
醫院前身為鐵道部中鐵大橋局集團第一工程有限公司職工醫院，2004年國務院發了859號文，分離改制，當年年收入不足500萬。我們改制后，醫院是要保持現狀？還是全力發展？這是當時我們考慮最多的問題?；剡^頭總結，我們走這條路的時候，主要是把握了方向，認準了定位，這是我們鄭州大橋醫院成功的關鍵。
首先要有方向。一個是研究國家的政策，對國家的政策進行分析，研究出一條發展的道路。第二要了解老百姓對健康需求的變化。隨著社會生活水平的提高，人民對醫療的需求發生了根本性的變化，從單純的醫療向預防保健、亞健康干預、診斷治療、康復、整形美容、醫養結合等發展；從單純的解除疾病痛苦到就醫同時還追求安全舒適、心情愉快發展，對服務提出了更高的要求。我們把握住這個方向，走適合發展的路子，向綜合專科發展。經過十年的努力，我院婦產科去年的分娩量在河南省應該是第一的。
第二個是在發展過程當中要有自己的定位，對自己能夠做什么要很清晰。我們對自己能做什么進行了分析，分析到底有沒有人才、資金實力和發展目標。你是為了賺錢還是做事業？很多人在做醫院過程當中，將掙錢作為第一目標，但是我認為醫療行業應該是一個時間長、投入大、周期長、要從長期考慮的行業。應該對市場定位、覆蓋人群、輻射能力以及輻射的人群進行全面的分析。
第三個是對當地醫療行業的分析，體現差異化服務。我們醫院為什么選擇了婦產科？我們醫院婦產科是在2002年正式批復的，當時公立醫院對婦產科不是很重視，因為婦產科風險大、賺錢少。但是婦產科好宣傳，因為懷孕之后是喜事，不是疾病，所以這個不需要花錢做廣告，老百姓就可以很好的宣傳出來。
第四個是模式的定位。辦醫院的時候，是想辦專科還是綜合，或者是大?？菩【C合，或者是大綜合小?？频鹊?，要結合當地的情況，當地的形勢來選擇。剛才前面講了，做?？苹厥蘸芸?，收錢很快。但是做綜合來講，需要大家做好充分的思想準備，在運營過程當中，要做好虧損的準備。
另外要合理的收費。雖然在醫院發展的過程當中，大家都談到了誠信，但作為民營醫院來講，社會對我們的認可度不是很高。我們如何讓社會群眾認可我們，讓我們的醫護人員自己認可自己，同時讓政府放心。所以我們的誠信涉及了很多的方面，尤其體現在收費上。
至此，我們開始了醫院的調整和發展。首先，我們以社區為基礎，在十年內辦了7家社區衛生服務中心，其中2家在2011年和2012年，分別獲得全國示范社區衛生服務中心的稱號。醫院今年準備在鄭州市辦兩家中心，因為我的目標，是在鄭州市辦十家社區中心，覆蓋整個農村和都市，也就是要讓醫院搞好社區覆蓋。
同時，我們在做差異化服務的時候，當時在鄭州市得到過很多個第一。首先是鄭州市第一個單病種限價。我們在2002年就開始了單病種限價，因為老百姓到了你的醫院對花多少錢沒底，所以我就做了一個規定，先算好老百姓進來總共需要花多少錢，這樣就讓老百姓感覺到心里有底了。第二個我們也是鄭州市第一批辦社區服務中心的，也是鄭州市第一個和老百姓簽訂家庭保險合同的。當時我們醫院規模很小，也就幾十個人，年收入幾百萬。鄭州市還沒提倡社區服務中心的時候，我們在2002年就開始和老百姓簽訂家庭醫療保險合同，當時簽合同之后，可以享受到醫院就診的優惠政策，醫療費享受10%、藥費享受5%的優惠，這樣可以提高醫院知名度等等。第三個是婦產科第一個引進了水中分娩設備。當時對我們來講實力是不夠的，因為進口的水中分娩設備要幾十萬元一套，在一年幾乎都沒有盈利的情況下，要買這個設備對我們的困難是很大的。但是我們仍然為了這種差異化的服務選擇了引進設備。通過這兩年運作之后，效果非常好，目前水中分娩的人非常多，即能夠減輕痛苦，又能夠縮短產程，被很多產婦所接受。
發展到現在，我們正在走一個集團化和聯合發展的道路。去年成立了鄭州九橋醫療投資股份有限公司。收購了洛陽市第九人民醫院，同時在2011年還辦了一個設備經銷公司。為了提高競爭力，今年又申辦了大橋護理院，現在正在裝修，大橋護理院也是未來發展的方向。
社會資本要想真正在醫療行業中發展壯大，必須走集團化和聯合化的發展道路。一個是可以資源共享，優勢互補。目前單體醫院的區別都不是很大，像張陽院長做得那么好，級別那么高的，目前在我們國家還是屈指可數的。但是大多數醫院還是在基層。所以走集團化和聯合發展的道路，是能夠發揮人才最大優勢的機制?，F在一個醫院要養一個大專家，沒有一定的實力是養不起的。我舉一個很簡單的例子，河南有一個怡和醫院，2013年跟鄭州市人民醫院合作，2014年5月份從市人民醫院花了很高的代價挖走了兩個主任去自己那做。然后市人民醫院馬上出臺了一個政策，叫做“優秀學科帶頭人”，每年除了正常的工資獎勵1萬，再補貼30萬。能夠有一個頭銜，還另外拿30萬，所以被怡和醫院挖走的人又一下子都回來了。大家都談到的人才的問題，我覺得民營醫院應該把各自的優勢發揮出來，本著“不為我所有，但為我所用”，這個理念去做。
第二個是產業鏈延伸。集團化最大的好處就是有分工、有協作，產業鏈拉長，能夠真正把醫院發展下去。臺灣民營醫院最早有800多家，現在經過激烈的淘汰只有50多家，有的是合并了，有的是淘汰了。因為民營醫療機構之間，一定也會有優勝劣汰的機制出現。所以能夠提高自己的綜合競爭力，才能夠更持久的發展。
另外一個問題是降低運營成本。目前來講，人力成本的提升，在醫療行業是不爭的事實，也是不可避免的。既要保證投資人的利益，也要保證員工的利益，所以要降低運營成本，通過降低運營成本以后，使得醫院可以實現持續的發展。所以未來一定得走向聯合采購的道路，從藥品開始。藥品價格放開，國家取消定價之后，以前探討的零差價，包括順價銷售，這些政策可能都會取消，今后能不能把價格降低，就需要跟廠家談價格，跟廠家談價要有一定的量，量才能決定你的價格。所以這也是要聯合發展才能夠真正持續的原因。
今后九橋公司的發展方向是以醫療為龍頭，以設備公司為輔助，向相關產業發展方向。最后希望各級各類社會辦醫療機構要把握當前有利時機，明確定位，不斷努力，更好更快的發展。謝謝大家！