中國非公立醫(yī)療機構(gòu)協(xié)會是由依法獲得醫(yī)療機構(gòu)執(zhí)業(yè)許可的非公立醫(yī)療機構(gòu)、相關(guān)企事業(yè)單位和社會團體等有關(guān)組織和個人自愿結(jié)成的全國性、行業(yè)性、非營利性社會組織。更多>>
2015中國非公立醫(yī)療創(chuàng)新發(fā)展論壇——劉峰院長演講
我主要說一下對綜合性民營醫(yī)院發(fā)展實踐的考量。
我覺得民營醫(yī)院首先是要生存，然后再說達到可持續(xù)發(fā)展。九龍醫(yī)院2006年1月開業(yè)，在2011年我們才考慮可持續(xù)的問題，之前幾年主要是規(guī)范醫(yī)療和擴展市場。一個綜合性民營醫(yī)院發(fā)展是非常艱難的，但九龍醫(yī)院為什么會有今天？我歸納為三點：天時、地利、人和。
九龍醫(yī)院的模式，是在政府支持下的優(yōu)質(zhì)社會資本和一流的高校辦院模式。九龍醫(yī)院是由三個方面構(gòu)成的：第一個是投資方，是香港九龍集團，他的實力雄厚、理念先進；第二個是園區(qū)政府，蘇州中新工業(yè)園區(qū)，這個園區(qū)政府應(yīng)該是非常開放的，富有遠見的思想，特別包容的胸懷，有特別負責(zé)任的態(tài)度；第三個是上海交大醫(yī)學(xué)院，上海交大醫(yī)學(xué)院是一個一流的高校。三方構(gòu)成的模式，是在政府扶持下的一個優(yōu)質(zhì)的社會資本結(jié)合一流的高校辦院模式。
蘇州中新工業(yè)園區(qū)是非常有實力的，盡管面積不大，但它是國家第二位、全省第一位的開發(fā)園區(qū)。兩級政府對醫(yī)院的整個運行和學(xué)科人才的支持是非常巨大的，開業(yè)開始就沒有什么醫(yī)保的問題，建院頭三年給試行補償1000萬，所得稅和營業(yè)稅開始就免除了。同時學(xué)科建設(shè)對人才支持力度非常大。
上海交大醫(yī)學(xué)院并不是掛一個牌子，對九龍醫(yī)院的支持力度也很大。學(xué)校的實力很雄厚，是九龍醫(yī)院吸引、培養(yǎng)人才的重要載體，為學(xué)科建設(shè)奠定了很好的基礎(chǔ)。第一個，從人才支持層面，在我院開業(yè)前期就有50個交大醫(yī)學(xué)院事業(yè)編制名額，接受管理和專業(yè)人員進修學(xué)習(xí)，先后有200余人次的博士、碩士生導(dǎo)師遴選以及人才培養(yǎng)計劃項目的遴選；第二個，在技術(shù)層面，我們和交大醫(yī)學(xué)院做了五個疾病的診療中心，同時每個月都有交大的醫(yī)生，到我們醫(yī)院做“專家講壇”，整個管理是納入交大非直屬的附屬醫(yī)院的管理。
第三方是優(yōu)質(zhì)社會資本，我們的醫(yī)院創(chuàng)始人孫福林先生想做最好的醫(yī)院、有最好的醫(yī)生，醫(yī)療費用和公立醫(yī)院基本一樣，但服務(wù)更好。一期投資7億，1100張床位；二期投資6.5億，同時加了專科大樓，增加了床位，同時配套高端VIP中心和專病中心；三期投資5億元，主要用于科研教學(xué)大樓。
最終的模式是三方共贏的格局！九龍模式開創(chuàng)了政府、高校、優(yōu)質(zhì)社會資本三方合作的新運作模式。充分整合了三方資源，發(fā)揮了各自優(yōu)勢，為國內(nèi)的民營資本的辦醫(yī)提供了一些新的思路和渠道。
在醫(yī)院的實踐運行過程當中，九龍醫(yī)院取得的成功就是對人才的競爭做得比較好。人才是整個醫(yī)院從生存，到能可持續(xù)發(fā)展，到醫(yī)院辦得優(yōu)秀的最重要的關(guān)鍵。人才建設(shè)方面是民營醫(yī)院很頭疼的問題，因為公立醫(yī)院的無序擴張和專業(yè)人員身份的轉(zhuǎn)變、人才培養(yǎng)和發(fā)展機會比較少以及科研教學(xué)平臺不夠，所以人才是民營醫(yī)院發(fā)展的瓶頸，突破民營醫(yī)院的人才建設(shè)是我們非常重要的課題。
九龍醫(yī)院在人才發(fā)展和規(guī)劃當中，開始就做好了長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，我們叫“三期”。醫(yī)院在成長期（2006-2010年），我們主要靠人才引進；在成熟期（2010-2015年），我們主要是以培養(yǎng)為主，因為這么大的綜合醫(yī)院需要大量的人才，單單引進是不夠的，所以我們是培育為主，引進為輔；第三個是2016年，我們現(xiàn)在就開始集聚人才，我們現(xiàn)在招人的數(shù)量沒有限制，這樣我們可以集聚、儲備人才。
人才現(xiàn)在是我們最最重要的工程，我的目標是只管人才，其他我都不管，人才是院長最重要的KPI的指標。在人才培養(yǎng)啟動的時候，有2000萬資金作為人才建設(shè)的專項資金，制度必須要落實，特別是優(yōu)秀人才的獎勵制度，或者是科學(xué)的獎勵制度必須要落實、到位的。人才的專項資金主要用于高層次的緊缺人才補貼，還有優(yōu)秀博士、碩士的補貼，我們也啟動一個“百人計劃”，每個人都有5萬塊錢的專項資金等等。
重點學(xué)科的獎勵我們也很到位，拿到重點學(xué)科的都給300萬，由科主任自己用。其中200萬必須要用于科學(xué)研究、人才培養(yǎng)和新技術(shù)的開展，科研教學(xué)的獎勵也要到位的，這是我們具體的措施。
更重要的是2006-2010年階段是人才引進的過程，我們必須不拘一格的引進人才，我認為綜合性醫(yī)院人才還是要符合“三合原則”。第一個必須要合規(guī)，必須要規(guī)范執(zhí)業(yè)，執(zhí)業(yè)地點當時的情況是必須轉(zhuǎn)移的，人事關(guān)系必須要落地的；第二個要合意，符合醫(yī)院的發(fā)展理念、歷史、求真務(wù)實，需要一個關(guān)愛寬容心態(tài)，因為我們醫(yī)院有來自全國各地的人才；第三個必須要合適，并不是一定看職稱、學(xué)歷，但必須是要看重結(jié)果，注重實用為主。第一階段的人才引進的結(jié)果基本上確保了專科的基本力量，五年間醫(yī)院業(yè)務(wù)收入增長45.3%。
第二個階段是以培育為主、引進為輔、穩(wěn)定人才政策。這是一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也就是從吸引人才怎么過渡到培育人才的階段，這是醫(yī)院發(fā)展重心很重要的轉(zhuǎn)型，這樣可以相對節(jié)省一些人力成本。培育人才我們是分層次的，首先一個是科主任層面，有學(xué)科帶頭人20位，我們所謂的“雙十雙百人才戰(zhàn)略”是有100名中青年專科醫(yī)生、有100名的專科護士、20個學(xué)科帶頭人，是享受到“學(xué)術(shù)休假制度”的。在醫(yī)院里工作三年以上的科主任，可以享受到1-6個月的帶薪學(xué)術(shù)休假制度，這樣就可以讓他們?nèi)ニ伎家恍┛茖W(xué)發(fā)展的問題。第二個護士長必須要享受到護理的管理培訓(xùn)班，中青年的培訓(xùn)是人才培養(yǎng)的重要方面，給予一定的基金來培養(yǎng)專科醫(yī)生和專科護士；第三個是住院醫(yī)師規(guī)范化大規(guī)模的培訓(xùn)，這都是人才儲備很重要的來源。
我們很重視科主任的培訓(xùn)，一年兩次為期兩天的封閉式學(xué)習(xí)，用來更新他的經(jīng)營管理理念，同時掌握一些管理工具，學(xué)習(xí)一些國學(xué)、人生等等。高層次的緊缺人才，就是培訓(xùn)一個中極職稱以上的干部，2000萬資金主要是用于這類醫(yī)生的培養(yǎng)，這是我們“雙百計劃”。
進修計劃是始終存在的，因為美國的實習(xí)醫(yī)生是不能上手術(shù)臺的，所以我們選擇法國、韓國、新加坡、香港等等進行了進修。學(xué)術(shù)交流平臺也是很好的開展。
通過各種有目的的人才培養(yǎng)的計劃，這五年中醫(yī)院總體是相對穩(wěn)定的，我們醫(yī)院住院醫(yī)生升中級的有98名，中級醫(yī)生升副高的有56名，副高升正高的有47名。這種人才的成長給醫(yī)院帶來的結(jié)果是相對比較穩(wěn)定的。我們現(xiàn)在的醫(yī)生為1503人，這1503人中不包括退休人員，整體來說人才結(jié)構(gòu)還比較合理，也為九龍醫(yī)院的發(fā)展提供了很重要的基礎(chǔ)。
可以看到我們科主任的平均年齡是49歲，科主任連續(xù)在醫(yī)院工作5年以上占到75%，這一部分人才忠誠度相對比較高，有能力有敬業(yè)精神的隊伍就在醫(yī)院形成了。很多科主任也進入了省、市級醫(yī)學(xué)會專業(yè)委員會擔(dān)任副主委或者是委員。
最后一個階段，我們還沒有開始，但是我們要開始做準備，主要是人才集聚、儲備的工作。在2016年以后可能會進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時候，按照五年規(guī)劃的二期、三期結(jié)合以后，實現(xiàn)人才集聚，建立人才的儲備庫，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。
九龍醫(yī)院的發(fā)展，也取決于管理理念的改變以及公立醫(yī)院的規(guī)范管理，同時加上醫(yī)、教工作年年蓬勃發(fā)展、質(zhì)量管理的嚴謹加上現(xiàn)代化企業(yè)管理的靈活性，包括民營醫(yī)院薪酬制度的靈活性、績效管理的靈活性，多學(xué)科合作的靈活性，所以我們醫(yī)院在做一些管理上的創(chuàng)新。比如說我們醫(yī)院的管理模式，是董事長領(lǐng)導(dǎo)下的院長負責(zé)制，院長的上面還有一個理事會，這個理事會是園區(qū)的政府或者是社會事業(yè)局，跟蘇州市的衛(wèi)生局，包括九龍醫(yī)院的幾個高層組成了理事會，這樣對醫(yī)院整體的發(fā)展規(guī)劃都有一定的指導(dǎo)作用。
第二個是多學(xué)科合作模式。這一點在公立醫(yī)院是非常難做的，在九龍醫(yī)院就比較容易做。我們心內(nèi)科是第一個獲得中華醫(yī)學(xué)會胸痛中心認證的綜合性的民營醫(yī)院，已經(jīng)作為一個胸痛中心的平臺建設(shè)，最終達到區(qū)域救治化，形成了協(xié)同救治的體系。
民營醫(yī)院最大的兩大問題，就是誠信和社會的認同！我們九龍醫(yī)院也做了很多的公益事業(yè)，同時積極承擔(dān)社會責(zé)任，包括這一次昆山爆炸事件的救治，我們做得非常出色，獲得了社會認同，包括當時陳竺部長到了我們這看了以后，也覺得九龍醫(yī)院是綜合性民營醫(yī)院當中的一面旗幟！
在我們不懈的努力下，九龍醫(yī)院歷年的經(jīng)營數(shù)據(jù)還是相當不錯的，去年門診量達到120萬人次，總收入達到7.5個億元左右。這是九龍醫(yī)院這幾年的回顧。